La diferenciación no está en el producto, sino en la manera de venderlo. Caso: Neil Rackham

Publicado el 09 Jun 2009

Viene el Foro Mundial de Marketing y Ventas 2009 a México y Neil Rackham estará presente. El evento dura día y medio de intensa capacitación donde las máximas autoridades del tema transmitirán y practicarán sus conocimientos con los asistentes.

Aquí, exponemos el artículo Cazador de clientes por Neil Rackham.

Desde hace 20 años, la venta se ha definido como la comunicación de valor del producto hacia los clientes. Sin embargo, en el nuevo paradigma empresarial, esa definición ha caído en la obsolescencia.

Hoy, el vendedor debe ser mucho más que un comunicador: con una tendencia en el mercado a la commoditización, el papel del ejecutivo de ventas debe cambiar radicalmente; es necesario que se convierta en creador de valor para el producto y no sea sólo un folleto parlante que transmita las características al cliente.

Los clientes y los consumidores se han vuelto más difíciles de satisfacer: conocen las opciones de la competencia, exigen precios más bajos y demandan una mayor especialización de los vendedores.

En este contexto, la diferenciación no se encuentra en el producto, sino en la manera de venderlo. La posibilidad que tiene la fuerza de ventas de estar en contacto directo con el cliente y el consumidor le permite explorar el terreno y conocer a la persona con quien se está tratando, y así, encontrar la mejor manera de solucionarle un problema, y no sólo venderle un producto.

El modelo cazador-recolector

A medida que se han complejizado las ventas, el modelo tradicional ha dejado de funcionar. Recordemos que hacia finales del siglo XIX se produjo un descubrimiento genial en el sector de los seguros de vida: hasta ese entonces, después de vender una póliza, el vendedor tenía que volver a visitar al comprador cada vez que éste debía hacer un pago. Por lo tanto, cuantas más pólizas vendía, más tiempo estaba obligado a destinarles a las cobranzas. Pero en 1890 alguien recordó el paradigma de la evolución humana “cazador-recolector”, y pensó que podía aplicarse con éxito a las ventas: los mejores vendedores (cazadores) sólo se encargarían de realizar operaciones, y otros individuos (recolectores) serían los responsables de la cobranza.

El modelo cazador-recolector les dio un fuerte impulso a los vendedores, pero su eficacia ha ido disminuyendo a medida que el mercado se complejizó. Las razones de este fenómeno son varias. La primera es que, para poder vender algo, es necesario invertir mucho tiempo en entender quién es el potencial comprador, o su negocio, y cuáles son sus necesidades. Segundo, a los clientes les gusta establecer y mantener relaciones con la misma persona, por ende, si se los deriva a otra se sienten perturbados y la comunicación empieza a fallar.

Pero hay otro motivo por el cual el modelo cazador-recolector ya no da buenos resultados. Lo explicaré a través de la siguiente anécdota: hace un tiempo llevé a cabo un estudio para Exxon Chemicals. El mercado atravesaba un momento difícil y los precios de la empresa eran altos comparados con los de la competencia. Exxon quería saber por qué algunas empresas estaban perdiendo participación en el mercado, en tanto que otras la mantenían o, incluso, lograban aumentarla. Tras la investigación, descubrimos que los vendedores cuyo objetivo era conservar su participación en el mercado y dejar a los clientes felices lograban menos ventas. En cambio, aquellos que se preocupaban por generar nuevos negocios y buscar oportunidades entre los clientes existentes conseguían mantener o incrementar su participación.

¿Conclusión? La mejor manera de proteger un negocio no es actuar como un recolector, sino ir “tras la presa” como un cazador. Las empresas que repartieron las ventas entre cazadores y recolectores —Burroughs Corporation, en los Estados Unidos, es un buen ejemplo— tuvieron fuertes pérdidas, por cuanto los competidores-cazadores derrotaron a sus recolectores. No estoy diciendo que los vendedores-cazadores deban hacerse cargo de todo el proceso. A veces es posible iniciar la tarea de prospección a través de contactos telefónicos, para después llegar a la generación de clientes potenciales.

Cuatro reglas para que los gerentes de ventas sean más efectivos

1. Cree una diferencia única o quédese fuera de la venta.
Los directores más efectivos tienen objetivos claros al involucrarse en las ventas. El factor común es que están ahí para hacer algo específico que ellos, y sólo ellos, pueden hacer.

2. Acepte la mitad de las oportunidades con el doble de profundidad.
La mayoría de los directores participan de una manera muy superficial en una venta. En un mundo donde vender con inteligencia supera a vender en cantidad, quienes crean que pueden vencer basados en conocimientos superficiales de la cuenta están posicionándose en el fracaso.

3. “Construya” sobre las capacidades de su gente, no sobre las propias.
Es raro que los directores de venta subestimen a sus vendedores de manera deliberada, pero muchas veces lo hacen involuntariamente. Tanto en un caso como en el otro, las consecuencias son negativas porque dañan la credibilidad y la capacidad de su gente sin darse cuenta.

4. Implemente su estrategia de salida cuanto antes.
Sería modestamente rico si recibiera un dólar cada vez que escucho a un director de ventas decir lo siguiente: “El cliente sigue llamándome a mí y se siente ofendido cuando lo remito a un vendedor”. Los directores inteligentes preparan al cliente para tratar con sus subalternos desde el primer momento: aclaran que su función no es más que una adición temporal al esfuerzo de ventas, respaldan al vendedor y le dan los recursos que necesiten.